„Wir müssen aufpassen, dass wir die Digitalisierung nicht totreden.“


Digitalisierungsprojekte sind wie Segelboote in neuen Gewässern. Sie in einen sicheren Hafen zu führen, ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Gleichzeitig reicht manchmal ein harter Windstoß, um das Vorhaben absaufen zu lassen. Philipp Rosenthal, Gründer von Digital Sherpa, muss es wissen. Denn als Coach, Berater, Project Enabler und rastloser Vordenker ist er täglich mit Digitalisierungsinitiativen befasst. Mit ihm sprachen wir darüber, was über Projekterfolge entscheidet, und wie Storytelling in der Digitalisierung sich ändern sollte.

WYZE: Herr Rosenthal, wie ist es heute in Unternehmen um Digitalisierungsprojekte bestellt? Wie erleben Sie die Übertragung zwischen Vision und Planung und Umsetzung?

Philipp Rosenthal: Es hängt zum einen davon ab, was genau mit dem Begriff “Digitalisierung” gemeint ist. Zum anderen spielen die Unternehmensgröße und der grundsätzliche Reifegrad für Veränderung und Organisationsentwicklung eine wesentliche Rolle. Denn das sind am Ende des Tages erfolgskritische Faktoren für echte Digitalisierung, so wie ich sie definiere.

Wenn eine Lücke klafft, dann meist im Übertrag der Management-Vision in das “warum” für mittleres Management und operative Organisation. Zu wenige Initiativen schaffen den Sprung von “maximaler interner Vernetzung” oder “kanalübergreifendem Kundendialog” auf eine deutlich konkretere Motivationsebene. Damit einher geht oftmals eine fehlende Implementierung in Führungs- und Organisationsmodelle.

Das setzt sich dann natürlich in der Planungsphase fort. Wenn zu viele Stakeholder und aktiv beteiligte Projektteilnehmer mit unterschiedlichen Interpretation unterwegs sind, führt das automatisch zu Reibungsverlusten. Das Fehlen einer gemeinsamen Sprache kann das klassische Projektmanagement ebenso wenig abfangen wie das Change Management.

WYZE: Was unterscheidet Digitalisierungsprojekte von anderen, wie beispielsweise der Umbau der Supply Chain, oder die Einführung eines neuen Produkts?

Philipp Rosenthal: Der Einfluss großer Digitalisierungsprojekte auf die Organisation ist häufig deutlich weitreichender, als bei einem funktionalen Projekt – ob im SCM, im Einkauf, oder Vertrieb. Denn es ist nicht ein spezifischer Geschäftsprozess betroffen, sondern oft die gesamte Prozesslandschaft – ihre Struktur und Mechanik.

Der Vergleich zur Einführung eines Produkts ist jedoch wesentlich interessanter. Denn Initiativen im Digitalisierungsumfeld werden in der Tat zu selten wie ein Produkt-Launch behandelt. Das würde nämlich bedeuten, dass sich die Verantwortlichen detailliert mit Markt, Wettbewerb, Zielgruppen, Erfolgsfaktoren und der notwendigen Organisation auseinandersetzen. Produkt Manager tragen die Verantwortung für die Vernetzung der notwendigen Unternehmensfunktionen, die Erfolgsmessung findet den Weg in die Zielvereinbarung aller Beteiligten, bis hin zum Produktvorstand.

Zu viele Unternehmen stellen einen Digitalverantwortlichen ein und machen es dann zu ihrer/seiner Aufgabe, das Boot auf einen neuen Kurs zu bringen. Ich halte das für einen fundamentalen Fehler. Digitalisierung muss Teil der eigenen DNA ein, wie eben die Einführung neuer Produkte oder Services. Dafür holt man sich ja auch nicht jedes Mal einen neuen Kollegen in die Führungsmannschaft.

WYZE: Wo sind die größten Pathologien? Wann und woran erkranken Projekte?

Philipp Rosenthal: Ich sehe die größten Schwachpunkte auf vier Ebenen: Das Fehlen einer gemeinsamen Sprache, wenn es um Digitalisierung geht; Kein durchgängiges Deklinieren des “Warum” vom Management-Talk bis auf die individuelle Ebene des Mitarbeiters; Keine gemeinsame Vision und Roadmap, also konkrete langfristige Perspektive und Priorisierung der Schritte; Das Fehlen eines echten “WIR”, wenn es um umfangreiche Initiativen geht.

An diesen Problemen leiden sehr viele Projekte schon in der Startphase. Wenn das passiert, dann ist die spätere Korrektur ein enorm aufwändiges Unterfangen, häufig ohne Erfolgsgarantie. Der Grund liegt darin, dass meist kein gesundes Umfeld für nachhaltige Veränderung geschaffen wird. Man läuft ja auch nicht ohne Vorbereitung und aus dem Stand einen Marathon in Bestzeit. Aber das ist, was Unternehmen versuchen. Ansätze wie “Fail, learn, improve” werden zwar proklamiert, aber nur selten gelebt. Es muss sehr oft gleich der ganz große Wurf sein, die Heldentat. Digitalisierungsprojekte leiden an Überambition viel stärker als an Komplexität.

WYZE: Der Ruf nach „Digital Leaders“ gehört heute zum Standardrepertoire von Beratern und Wissenschaftlern. Der Begriff selbst bleibt aber meist vage und flach. Was verstehen Sie darunter? Und braucht es diese Digital Leaders wirklich?

Philipp Rosenthal: Klar braucht es Digital Leaders. Wir müssen nur zu einem gemeinsamen Verständnis kommen, was darunter zu verstehen ist. Ich meine, dass wir Menschen brauchen, die in der Lage sind, die Brücke zwischen den digitalen Fantasien und der Veränderungsfähigkeit von Menschen zu bauen. Denn Digitalisierung ist nicht allein der Roll-out neuer Tools und Plattformen. Es ist vor allem die Fähigkeit, mit diesen auch bessere Leistungen als vorher zu erbringen. Digital Leaders müssen Teil der Organisation sein. Sonst besteht die Gefahr, dass sie Fremdkörper bleiben und mit ihrem Weggang das tolle neue Kartenhaus in sich zusammenfällt.

WYZE: Kann eine Führungskraft zum Digital Leader werden, oder muss man dafür letztlich ein Digital Native sein?

Philipp Rosenthal: Natürlich kann sie das. Und ich bin davon überzeugt, dass heute schon mehr Digital Leaders auf allen Ebenen der Unternehmen unterwegs sind, als man gemeinhin annimmt. Ich halte nichts davon, die Digitalisierung undifferenziert den Digital Natives zu überlassen. Denn ihnen fehlen oft Verständnis und Feingefühl für Menschen, die auch vor WhatsApp einen ziemlich guten Job gemacht haben. Man braucht eine Balance im Team, man muss unterschiedliche Perspektiven und Erfahrungen zusammenbringen. Nicht aus falsch verstandenem Gutmenschentum, oder Inklusionspflicht. Sondern weil man sonst nie das ganze Unternehmen reflektiert. Und dann ist nachhaltiger Wandel auch nicht möglich.

WYZE: Digitalisierung ist, trotz ihrer überragenden Präsenz auf allen relevanten Agenden schwer greifbar. Brauchen wir ein neues Storytelling im Zeitalter von IoT? Welche Rolle spielt das „Erzählen“ bei Projekten die Sie erleben?

Philipp Rosenthal: Vielleicht brauchen wir ein neues Filtersystem. Jede Ebene im Storytelling hat ihre Rolle und Berechtigung. Wir brauchen den Zukunftsroman genauso wie die Reisebeschreibung, das Betriebshandbuch und den Erfahrungsblog. Wir müssen allerdings darüber nachdenken, wem wir wann welche Story erzählen. Momentan sind noch zu viele “Geschichten” über die Digitalisierung im Umlauf – zu viele Visionen, Projektionen, Motivationen und Szenarien. Das ist nicht ungefährlich, denn irgendwann klingt das alles hohl und schal – es entsteht dann so eine Art laute Sprachlosigkeit. Wir sollten deutlich stärker eine Sachebene reinziehen. Wir brauchen mehr Berichterstattung von der Basis und konkrete Texte über Erfolge, Rückschläge und Gelerntes. Die Digitalisierung ist kein Hype – wir müssen aufpassen, dass wir sie nicht totreden. Und wir müssen versuchen, eine gemeinsame Sprache zu finden, um über die Digitalisierung zu sprechen. Denn ohne geteilte Interpretationsmuster gibt es keinen Konsens.

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