Die Unsicherheit im unternehmerischen Umfeld nimmt rasant zu. Aus wissenschaftlicher Perspektive bedeutet Unsicherheit eine hohe Komplexität bei gleichzeitig hoher Veränderungsdynamik. Für gewachsene und strukturierte Systeme, wie Unternehmen es sind, stellt Unsicherheit deshalb eine enorme Herausforderung dar. Denn das Zusammenspiel von Organisationsformen, Prozessen, formellen und informellen Kultur- und Interaktionsmustern, Mythen und Technologien, die ein Unternehmen ausmachen, ist immer Ausdruck von Antworten auf die Fragen der Vergangenheit. Doch je schneller die Welt sich ändert und die Vergangenheit „veraltet“, desto schwieriger wird es für Unternehmen, die richtigen Antworten zu finden. „Erfahrung ist das – wohl einzige – Gegenmittel gegen Weltfremdheit. Aber jetzt greift sie nicht mehr“, so beschreibt Odo Marquard diese Entwicklung.

Gegen die Blindheit

In der Folge sind Unternehmen zu einem fortwährenden Change Management verdammt, um den Anschluss an die Welt nicht zu verlieren. Sie müssen laufend neue Erfahrungen aufbauen und operationalisieren, um nicht welt- und marktfremd zu werden. Das ist indes eine unmögliche Aufgabe – unmöglich, wenn man das Change Management im klassischen Sinne begreift. Denn klassisches Change Management setzt – erstens – im Wesentlichen an der offiziellen Organisation an: An der (vermeintlichen) Unternehmenskultur und Arbeitsmodellen, der HR-Politik oder den Team- und Managementstrukturen, den Prozess- und Ablaufmodellen und anderem organisatorischem Inventar.

Das zweite Kennzeichen des klassischen Change Managements ist die Fixierung auf offizielle Ist-Beschreibungen. Geht man mit dieser Perspektive Veränderungsprojekte an, ist es in der Tat nicht möglich, ein Unternehmen zu dynamisieren und adaptiv zu machen. Nicht nur, weil man das Baugerüst rund ums Haus gar nicht mehr abbauen würde, sondern auch, weil man an den Komplexitäten, den Beharrungskräften und dem Aussitzen, an verdeckten Strukturen und politischen Spielen scheitern würde. Man sieht nicht viel, wenn man nur die offizielle Organisation sieht, am besten noch durch die Brille des CEO. Wer bei Veränderungsprozessen also die Karte und nicht die Landschaft selbst im Blick hat, ist, bei freundlicher Auslegung, blind.

Mikropolitik und Change Management

Was ist die Alternative? Zunächst einmal die Veränderung der Perspektive. Die entscheidende Frage bei jedem Change Management Projekt sollte sein: Warum funktioniert es hier überhaupt noch und wie? Damit wird der Blick auf eine Situationsbeschreibung gelenkt, die von der offiziellen Version sehr deutlich abweichen kann. Es ist die Landschaft hinter der Karte. Kein Regelgerüst, keine Corporate Governance Richtlinie, kein AKV-Diagramm ist allumfassend und perfekt, häufig sind sie schon bei der Drucklegung überholt. Die Akteure in der Organisation begegnen diesem Problem mit Kreativität: Indem sie improvisieren, den Interpretationsspielraum bestehender Regeln maximal ausnutzen und pragmatische, aus dem Organisationsalltag geborene, Antworten finden, wenn das offizielle Regelwerk zu grobmaschig ist.

In der Organisationstheorie wird diese Praxis als Mikropolitik bezeichnet. Eine mikropolitische  Perspektive ist zunächst durch eine fundamentale Skepsis gegenüber der Bedeutung und Wirksamkeit formaler Strukturen und Regeln gekennzeichnet. Sie geht davon aus, dass Hierarchie nicht alles ist, dass Hierarchie, genau genommen, sehr wenig ist. Der Organisationsforscher Günther Ortmann betont, dass „formale Regeln erst in einem day-today-bargaining, in täglicher Mikropolitik, mit Leben gefüllt und dabei auch verletzt, unterminiert, außer Kraft gesetzt und ersetzt werden“. Organisationen haben deshalb einen hohen Subjektivitätsbedarf, wenn es um die Sicherung der Viabilität und Adaptionsfähigkeit geht. Dieser Bedarf ist umso höher, je komplexer die Organisation und je dynamischer das Umfeld ist. Show must go on und man erwartet gerade von Mitarbeitern, dass sie ihre Aufgaben erfüllen. Doch das ist in Organisationen oft genug nicht dank, sondern trotz offizieller Strukturen möglich. Eine moderne Organisation, die rigoros Dienst nach Vorschrift macht, dürfte innerhalb weniger Monate mit dem Rücken zur Wand stehen.

Diese Eigendynamik ist jedoch nicht immer produktiv. Mikropolitische Prozesse befördern und beschleunigen das Entstehen neuer, inoffizieller Machtzentren und Prozessgeflechte, die im Verborgenen wirken und deshalb wesentlich schwerer zu identifizieren und zu steuern sind, als hierarchische Organigramme. Sie führen zwangsläufig zu einem „Durchgriffsabrieb“ der Führung – insbesondere, insbesondere in expertengetriebenen Organisationen, die in ihrer Wertschöpfung überproportional von individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter abhängig sind.

Change Management ohne Tschaka

Welche Konsequenzen hat die mikropolitische Perspektive für das Change Management? Sie bedeutet – erstens – die Abkehr von „Tschaka, wir schaffen es!“ Wer mit hochgekrempelten Ärmeln an die offiziellen Strukturen und Prozesse rangeht, muss fast zwangsläufig scheitern, weil der Kontakt zur inoffiziellen, aber wesentlich wichtigeren, Organisationslandschaft fehlt. Das herkömmliche Change Management weiß erschreckend wenig über das Objekt seiner Operationen, über die tatsächlichen Kraftströme und Knotenpunkte in der Organisation.  Sie induziert – zweitens – die Erkenntnis, dass Eingriffe in die Organisation tatsächlich auch organisches Gewebe zerreißen oder beschädigen können. Ein Gewebe, das nicht so schnell nachwachsen kann, wie neue Organisationspläne geschrieben werden. Deswegen braucht das Change Management eine Menge zusätzlicher Instrumente, denn inoffizielle Gebiete lassen sich nicht mit offiziellen Zirkeln vermessen.

Und schließlich bedeutet ein mikropolitikbewusstes, realitätsnahes, Change Management den Abschied von der Machbarkeitsillusion: Die Chancen, Visionen, Werte und Strukturen top-down und ohne Abstriche durchzusetzen und nachhaltig zu verankern, sind relativ gering. Die Chancen, informelle, aber funktionierende organisatorische Praktiken zu zerstören, dagegen hoch. Das muss nicht bedeuten, dass das Change Management chancenlos ist. Aber es muss sich eher auf fokussierte, undogmatische, lebensprasxiskonforme, Interventionen und Impulsgebungen konzentrieren, als auf die ganz großen Lösungen. Ein Change Management das heute erfolgreich sein will, muss minimalinvasiv sein.

Dimitrij Naumov