„Ein Leben und Arbeiten in der Beta-Version stresst.“


Auch der beste Kompass ist am Nord- oder Südpol nutzlos. Ähnlich geht es vielen Unternehmen bei ihrer Digitalisierung: sie spüren, dass sich ihre Organisation an allen Ecken und Enden verändert. Aber beim „Wie“, also dem Managen dieser Veränderung, zeigt  die Kompassnadel in alle möglichen Richtungen. Mit Verena Wölkhammer, Professorin für Kommunikation und Führung an der Hochschule Fresenius und seit über 15 Jahren als Beraterin und Coach in Kommunikations- sowie Veränderungsprozessen tätig, sprachen wir über Orientierungshilfen.

WYZE: Frau Wölkhammer, viele Organisationen durchleben derzeit eine Phase der Bewegung, des Überleitens, die an Kurt Lewins „Drei-Phasen-Modell“ erinnert. Inwiefern lässt sich dies tatsächlich auf die digitale Transformation übertragen?

Verena Wölkhammer: Das Modell von Lewin ist eine die Komplexität stark reduzierende Herangehensweise. Veränderung mutet bei diesem Klassiker der Change-Management-Modelle sehr statisch an. Sie findet als Zwischenphase innerhalb zweier Gleichgewichtsphasen statt. Zudem liegt der Fokus auf der Innenwelt des Unternehmens. Ein solches Modell in der digitalen Transformation ins Feld zu führen birgt die Gefahr, eine falsche Erwartungshaltung zu produzieren. Denn wie ausgeprägt können Phasen der Stabilität in einer Welt sein, die durch zunehmende Komplexität und Geschwindigkeit der Digitalisierung charakterisiert ist? Und welche Qualität hat der Begriff Stabilität unter diesen Umständen?

Natürlich muss ein Wandel irgendwann in eine neue Phase münden. Aber mit lapidaren Weisheiten wie der „alles ist im Fluss“-Metapher macht man es sich zu einfach, sie bieten ja per se keine Lösungsansätze. Vor allem, da wir uns gerade in einer tiefgreifenden Transformation befinden, die in eine neue Welt führt, die komplett anders sein wird. Wir sprechen von digitaler Transformation und meinen im Grunde, dass wir uns auf einer ergebnisoffenen Reise befinden.

WYZE: Wie sollten Führungskräfte Ihrer Ansicht nach handeln, damit Veränderungen in diesem Kontext wirksam werden?

Verena Wölkhammer: Das Zielbild der Zukunft, die Vision, auf die sich alle verpflichten, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor in Change-Projekten. Aber genau das ist sicherlich ein ganz zentrales Problem in der aktuellen Veränderungslage: wir können kein klares Zielbild beschreiben, da wir es schlichtweg nicht kennen. Es handelt sich nicht um einen Change im klassischen Sinne! Es ist aber auch eine große Chance, wenn wir diese Einzigartigkeit, dieses epochale Ausmaß der Situation eingestehen. Es geht um eine grundlegende Erneuerung des Miteinanders und des Geschäfts. Hier greifen keine etablierten Standards und Praktiken oder KPIs mehr. Zuallererst müssen Führungskräfte und Mitarbeiter also einen souveränen Umgang mit Unsicherheit finden, um in diesen komplexen, unbeständigen bis hin zu widersprüchlichen Zeiten handlungsfähig zu sein.

Was gerade passiert, hat neben der technologischen eine zutiefst menschliche Komponente. Die digitale Transformation ist eine soziale Transformation in einem so noch nicht erlebten Ausmaß. Und wir stehen noch an Tag eins. Daher ist die Frage nach einem Kompass so dringlich. Geht es gerade um mehr fachliche Kompetenz? Oder aber auch um mehr Klarheit und Konsequenz? Jeder ist mit jedem verbunden, Hierarchien lösen sich auf, Mitarbeitende partizipieren und gestalten mit – was besonders für das mittlere Management eine große Herausforderung ist.

Der Kompass liegt aktuell, so machen es uns bereits ein paar Unternehmen erfolgreich vor, im „Know Why“. In einer Vision, die Sinn und Menschlichkeit vereint. Es geht um Verbundenheit, Vertrauen und Identität. In Zeiten allergrößter Unsicherheit, in der ein klares Zielbild fehlt, da alles auf den Kopf gestellt wird, müssen wir uns auf zutiefst menschliche Werte berufen. Nur mit Konzepten zu antworten, die irgendwie gut klingen ist zu wenig. Beispielsweise New Work – was bedeutet es tatsächlich für den Mensch? Dies sollte beantwortet und mit neuem Bewusstsein und Handeln gefüllt werden. Und zwar am besten bevor das Wort schon wieder verbrannt und als Buzzword abgestraft wird.

WYZE: Warum fällt es vielen Unternehmen so schwer, sich auf diesen Wandel einzulassen?

Verena Wölkhammer: Im vergangenen Jahrzehnt hat sich eine Veränderungsmüdigkeit entwickelt: Es wurden so viele Change-Projekte – Optimierung, Effizienzsteigerung, Kostensenkung etc. – angestoßen, die dann oftmals versandeten. Daher ist die Veränderungsbereitschaft, um beim Modell von Kurt Lewin zu bleiben, die mit dem Begriff „Change“ so oft und oftmals wenig erfolgreich abgerufen wurde, einfach sehr gering. Oder noch viel schlimmer: die Mitarbeiter haben gelernt, dass es vorüber geht. Dass sie sich am besten mental ausklinken und abwarten. Daher arbeite ich aktuell auch mit dem Begriff der „Entwicklung“ – d.h., bei aller Dringlichkeit der Lage, nicht überdrehen und kontinuierlich den Weg der Entwicklung zu gehen. Auf die Schnelle wird die „digitale Transformation“ nicht vom Tisch sein. Der lange Atem ist gefragt.

Hierbei geht es um eine Neuausrichtung, es geht um Haltung bei jedem Einzelnen. Dies kann nicht verordnet, sondern nur erlernt und trainiert werden. Durch Vorbilder und eigenes Tun. Und das beginnt bei jedem Einzelnen mit einer sozial intelligenten Selbstführung. Wenn ich mich selbst führen kann, verliere ich das Gefühl, Spielball zu sein. Dann bin ich in der Lage, mich in einem agilen Setup einzubringen und erlebe eine erfüllende Potenzialentfaltung. Hierbei sind Unternehmen gefordert, einen Rahmen zu schaffen, mit dem die an allen Ecken und Enden aufkommenden neuen Bedingungen nicht nur ausgehalten werden können, sondern vielmehr sinnstiftend und schöpferisch nutzbar werden.

WYZE: In diesem Rahmen spielen sicherlich auch neue Managementkompetenzen eine zentrale Rolle. Wie sollte man als Führungskraft diese Kompetenzen kommunizieren? Ist ein besonderes „Storytelling“ in die Teams/ die Organisation hinein notwendig und wie sollte dies aussehen?

Verena Wölkhammer: Derzeit ist es für Unternehmen erfolgs- und zukunftsweisend, schnell, agil und innovativ zu sein, um notwendige Veränderungen einzuführen. Diese aktuelle Komplexität lässt sich meiner Meinung nach nicht managen, im Sinne des Begriffs. Es geht vielmehr um ein neues Rollenverständnis von Führung. Das Führungsmuster der digitalen Welt ist ein anderes. Statt „command and control“, geht es darum zu befähigen und zu moderieren. Entscheidungen gilt es schnell zu treffen, Wirkungszusammenhänge sind komplexer. Das Team, das sich je nach Fragestellung immer wieder neu formieren kann, muss eingebunden werden und soll mitentscheiden.

Das klingt einfach, ist es aber nicht. Wir müssen uns immer vor Augen halten, dass derzeit die meisten Mitarbeiter in Unternehmen und Konzernen nicht in der Wertewelt von Start-ups, sondern in hierarchisch organisierten Systemen sozialisiert wurden. Und diese Sozialisierung hat in der Regel eben nicht das gefördert, was in der Entrepreneur-Kultur als essentiell gilt: bereichsübergreifendes Arbeiten, weniger Perfektion, mehr Mut zu Fehlern, weniger eineindeutige Zuständigkeiten, Kooperation und Kommunikation als kultureller Treiber und Voraussetzung von persönlichem und organisationalem Erfolg. Quasi ein Leben und Arbeiten in der Beta-Version. Ein solches Leben stresst, da es vielerorts ein komplett neues Handlungsmuster darstellt.

WYZE: Wo sehen Sie die Verantwortung von Führung, speziell beim Storytelling?

Verena Wölkhammer: Darin, dass jeder Mitarbeiter die unternehmenseigene digitale DNA versteht, fühlt und lebt. Dabei beachtet Führung die Werte und Kultur der digitalen Identität des Unternehmens und lebt diese vor. Und da wir in keinem klassischen Change-Prozess sind, sondern in einem ergebnisoffenen Prozess der Veränderung, geht es um die Befähigung der Mitarbeiter mit dem, was oftmals unter VUKA (veränderlich, unberechenbar, komplex und ambivalent) gefasst wird, umzugehen. Ich spreche hier von sozial intelligenter Selbstführung jedes Einzelnen. Ein Zustand, der trainierbar und der Voraussetzung für gelingende Kooperation, Kommunikation, neue Ideen und echtes Lernen ist. Daraus ergibt sich ein besserer Umgang mit Stress, auch eine neue Bewertung des Umgangs mit komplexen und fordernden Situationen.

Diese neuen Verhaltensweisen sollten natürlich in der Transformationsstory wiederzufinden sein. Beispielsweise, wenn danach gefragt wird, wie der individuelle Beitrag von jedem Einzelnen aussieht und was wünschenswerte und zielführende Verhaltensweisen sind. Wichtig ist mir darauf hinzuweisen, dass es aktuell nicht um ein oberflächliches Aneignen von agilen Methoden und damit korrespondierenden Managementkompetenzen gehen sollte – sondern eben um eine tiefe soziale Transformation, was zu einer innerlichen Neuausrichtung jedes Einzelnen führt. Ganz im Sinne von „don’t do agile – be agile.“ Dann stellt sich nämlich heraus, dass Agilität im Kern, in der Selbstführung jedes Einzelnen beginnt. Und damit steht Persönlichkeitsentwicklung an erster Stelle. Dieser einen Platz im Storytelling einzuräumen, ist natürlich ganz wesentlich.

WYZE: Wie „entmachtet“ man dabei veraltete Organisations-/Handlungsstrukturen, Stichwort männliche/weibliche Führungs- oder Kommunikationsstile?

Verena Wölkhammer: Entmachten ist mir an dieser Stelle zu brachial. Natürlich hat der Prozess etwas Radikales, da es an die Wurzel gehen muss, wenn eine Organisation sich in einen ernstgemeinten Transformationsprozess hineinbegibt. Dennoch ist es auch eine Entwicklung im hier und jetzt, bei der es die richtigen Schwerpunkte zu setzen gilt. Es geht nicht darum, heute das Alte abzuwerten oder gar komplett über den Haufen zu werfen. Es ist eine Suchbewegung nach der richtigen Balance der bestehenden Unternehmenskultur und den neuen Werten der digitalen Ära. Und dabei geht es vor allem um Kommunikation, Kooperation und Klarheit.

Die Geschäftsführung, CEO, leitende Führungskräfte sind notwendig an der Spitze der Bewegung – sie müssen neue Handlungs- und Wertemuster setzen und klar vermitteln. Die Unternehmenskommunikation ist Ausgestalter der Transformationsstory und steuert den Kommunikationsprozess, ist sozusagen Dramaturge der Transformation. An dieser Stelle spreche ich noch von bekanntem Handwerkszeug einer ausgereiften Unternehmenskommunikation. Wo das Terrain für die interne Kommunikation derzeit herausfordernd wird, ist der Einsatz von sich exponentiell verändernden Technologien. Diese haben Einfluss auf unser Kommunikationsverhalten und auf unsere Art und Weise der Zusammenarbeit.

Bildquelle: iStock / Getty Images

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