„Es ist besser, eine Entscheidung unter Unsicherheit, als gar keine Entscheidung zu treffen.“


Frank Beyer, Mitgründer der Executive Search Beratung LAB & Company, spricht im WYZE-Interview über den Umgang mit Angst, unternehmerischen Mut und die Zukunft von Führung im Zeitalter von New Work.

Herr Beyer, strategische Entscheidungen sind fast immer mit hoher Unsicherheit verbunden. Wie geht man damit um und was ist typisch für solche Entscheidungsprozesse?

Frank Beyer: Also wichtig ist erst einmal, Entscheidungen müssen getroffen werden. Und sie müssen sehr oft unter Unsicherheit getroffen werden. Wie bin ich vorgegangen? Ich habe in solchen Situationen immer versucht, möglichst viele Informationen zu sammeln. Damit meine ich sowohl Fakten als auch unstrukturierte Informationen – zum Beispiel Meinungen von Freunden, die eine ganz andere Perspektive haben als ich. Aber in letzter Konsequenz muss man als Unternehmer sagen, okay, es gibt immer mehr als eine Option. Und dann muss man da auch durch – entscheidungsbereit und entscheidungswillig. Gleichzeitig darf man als Entscheider kein Hasardeur sein, nicht rein ins Blaue entscheiden. Und dann muss man die Entscheidung auch sehr klar kommunizieren, damit dieses Unsicherheitsgefühl, das eine Entscheidung immer begleitet, nicht auf das Umfeld überschwappt, vor allem nicht auf die Mitarbeiter.

Das heißt, der Umgang mit Angst, mit Unsicherheit, mit Überforderung gehört ja zur unternehmerischen Rolle dazu. Die ex-post erzählten Geschichten der Entscheidungen sind aber fast immer Hero Stories. Wie erleben Sie den Umgang mit Unsicherheit in den Führungsspitzen der Unternehmen?

FB: Natürlich gehört Angst dazu. In der Regel gehen wir damit nicht offen um, im Großen und Ganzen wird da das Tuch des Schweigens drüber gebreitet. Es mag auch mal eng sein, es ist auch mal Glück im Spiel. Hinterher neigt man aber eher dazu, die Erfolge zu feiern, als drüber nachzudenken, dass man gerade nochmal Schwein gehabt hat. Der Mensch verdrängt nun mal eher die negativen Dinge und stellt die positiven nach vorn. Heißt das, man sollte ganz offen über seine Ängste und Unsicherheiten sprechen? Wenn man gerade den Mitarbeitern davon erzählt, dass man als Chef schlaflose Nächte hat, Ängste, Unsicherheiten, dann sind Menschen schnell überfordert. Mitarbeiter brauchen auch einen Zufluchtsort, eine stabile Zone, wo man sich aufgehoben fühlen kann, mit seinen eigenen Ängsten. Und das sollte man nicht mit den eigenen Themen überfrachten, sondern eher das Gefühl geben, dass man die Sache im Griff hat.

Kocht da nicht der eigene Kessel irgendwann über?

FB: Doch, natürlich. Als Chef, als Entscheider brauche ich unbedingt ein Ventil. Ich muss mit meinen Unsicherheiten umgehen lernen, bevor sie mich zerfressen – mich als Person und mich als Entscheider. Ich zum Beispiel brauche die Kommunikation. Der Austausch hilft mir, dass Dinge sich nicht zu sehr verfestigen und wie Steine auf meiner Seele und meiner Entscheidungsfähigkeit lasten. Aber schlaflose Nächte gibt es dennoch immer wieder, das nicht zuzugeben wäre töricht. Ich glaube, die heutige Führungsgeneration ist so erzogen, dass wir da nicht drüber sprechen. Das ändert sich aber gerade. Und deshalb werden Coaching und Sparring zunehmend Normalität. In den USA ist das schon lange so. Wichtig ist, dass ich mir meine Gesprächspartner gut aussuche. Selektive Offenheit, das ist das, worum es geht.

Gleichzeitig gehört ja die Risikofreude, das Unkalkulierbare ja untrennbar zum Unternehmertum. Würden Sie der Beobachtung zustimmen, dass es einen Trend gibt, dieses wilde, unberechenbare Element, das Disruptive, zurückzudrängen? Durch noch mehr Daten, noch mehr inkrementelle Schritte, noch mehr Partizipation aufzulösen und die Entscheidungsverantwortung zu verkleinern?

FB: Ja, das kann man schon so sehen, dass die Entscheidungsfreudigkeit quer über Unternehmenstypen eher kleiner geworden ist. Wenn man jetzt mal die meisten Startups ausklammert. Denn da musst du letztendlich entscheiden, da kannst du gar nicht groß überlegen. Aber sonst schon. Man hat mehr Schleifen. Man setzt schon sehr oft auf die sichere Nummer. Aber als Unternehmer, übrigens auch als Spitzenpolitiker, oder Spitzenforscher, da muss ich Mut haben. Sonst werde ich nie wirklich lange Unternehmer bleiben. Ich meine keinen Übermut, keine Waghalsigkeit. Aber irgendwann kommt der Punkt, wo man sagen muss, okay, ich entscheide jetzt einfach. Es ist besser, eine Entscheidung unter Unsicherheit als gar keine Entscheidung zu treffen. Das ist zumindest meine Einstellung. Und sie hat sich bewährt.

Frank-Walter Steinmeier hat einmal angemerkt, dass die Demokratie auch von Technokraten bedroht wird – nicht nur von Demokratiefeinden. Wenn der Pragmatismus und das Technische dominieren, wird das originär Politische, das ja mit dem originär Unternehmerischen durchaus verwandt ist, zurückgedrängt. Wie kann man dafür sorgen, dass das nicht verloren geht? Und damit auch die großen disruptiven Visionen, die man ja immer braucht?

FB: Wir sehen in der Politik, dass die Bereitschaft zum Experiment sehr gering ist. Man entscheidet sich fast immer für die einfache, die gewohnte Konstellation. Dabei hätten die letzten Wahlergebnisse durchaus die Möglichkeit geboten, neue Wege auszuprobieren – etwa eine schwarz-grüne Koalition in Bayern. Das wäre richtig spannend geworden. Und das hätte, rein vom Wahlergebnis her, eine stärkere Legitimation gehabt. Aber, man hat sich für eine konventionelle, eine vermeintlich sichere Lösung entschieden. Vermeintlich, weil die letzten Jahre zeigen, dass die großen Parteien mit dieser Strategie eigentlich nicht gut fahren. Aber die Beharrungskräfte, die Angst um die Pfründe – die sind eben mächtig.

Das lässt sich auch in der Wirtschaft beobachten. Wir wollen möglichst wenig anecken – weil wir immer einen Trade-off der Interessen haben. Wir versuchen im Mainstream zu fahren, scheuen richtige Auseinandersetzungen. Uns fehlen zunehmend die Debattenkultur und die Konsequenz in den Entscheidungen.

Verschiedene Studien zeigen eine erstaunliche sozio-demografische Homogenität in den Führungsetagen der großen Unternehmen. Während sich die Welt verändert, bleiben die Strukturen fest. Da hat man nicht das Gefühl, dass Seiteneinstiege möglich sind, oder wirklich bunte Vögel an die Schalthebel kommen und Impulse geben können.

FB: Dieses Thema hat ja mehrere Aspekte. Eines davon ist, dass die Verweildauer der Vorstände in den DAX-Unternehmen schon sehr überschaubar ist. Wir haben nicht den Regelfall, dass dort Vertragsverlängerungen ausgesprochen werden und man über Nachhaltigkeit einer langfristigen Führung sprechen kann. Hinzu kommt, dass der Vorstand sehr selten als Team auftritt und als Team kommuniziert. Und eine Struktur, die sich nicht mal unter normalen Bedingungen als Team versteht, die wird in einer Krise auch kein Team werden und sich scheuen, gemeinsam für riskante Entscheidungen einzustehen. Das gleiche gilt auch für viele Aufsichtsräte, die viel zu selten Verantwortung übernehmen. Auch das hat mit Mut zu tun – und mit Gesinnung und Verantwortungsgefühl.

Ein anderer Grund ist strukturell. Ein wirklich Externer ist immer gut in einem Führungsgremium – es frischt auf, andere Fragen werden gestellt, andere Best Practices diskutiert. Nur ist es unvermeidbar, dass die Führungsaspiranten im Innenverhältnis sich nun fragen: Warum denn der und nicht ich? Und dann versucht man den Beweis anzutreten, dass der hauseigene Matador besser gewesen wäre. Das ist übrigens auch eines der Themen, mit denen viele weibliche Führungskräfte zu kämpfen haben.

Und schließlich gilt auch hier – wir entscheiden uns für denjenigen, den man besser einschätzen kann, für jemanden mit der gleichen Sozialisation wie wir. Ob wir damit langfristig besser fahren? Eher nicht.

Glauben Sie, dass dieses sich selbst reproduzierende System durch die Veränderungen, die häufig im Kontext von „New Work“ diskutiert werden, in den kommenden Jahren gestört wird?

FB: Davon bin ich überzeugt. Wir werden immer seltener diese klassische Ochsentour sehen, diese linearen Karriereverläufe. Da sind andere Kulturkreise schon weiter. Da bin ich heute Director. Ich bin morgen Unternehmer. Ich bin übermorgen Vorstand. Und überübermorgen mache ich etwas völlig anderes. Und dann bin ich vielleicht wieder CEO. Bei uns war das über Jahrzehnte so, dass wenn ich einmal Geschäftsführer bin, dann muss ich im nächsten Schritt wieder Geschäftsführer sein, oder Vorstand. Und da geht man nicht raus. Und wenn, dann kommt man nicht zurück. Und deshalb war das so, dass wenn man einen CEO gesucht hat, dann musste der mindestens zehn Jahre im Vorstand gewesen sein. Aber wo steht das? Die Frage ist doch, was soll er tun? Was für Kraft muss er mitbringen?

Aber das beginnt sich zu ändern. Auch weil man immer stärker erkennt, dass wer Unterschiedliches erfolgreich gemacht hat, Entscheidungen auf einer besseren Basis trifft. Das erlebe ich inzwischen bei einigen Besetzungsprozessen für die Top-Ebene. Leute mit solcher Erfahrung haben auch kein Problem, andere mit einzubeziehen. Die haben auch keine Angst vor irgendwas und bestehen jede Diskussion in jeder beliebigen Tiefe. Ich wünschte mir, wir hätten mehrere solcher Beispiele.

Ein wichtiger Faktor ist dabei sicherlich auch die sich wandelnden Lebenseinstellungen und Präferenzen der Generationen Y und Z?

FB: Ich glaube, das kann man nicht anders als eine tektonische Verschiebung bezeichnen. Dieses Modell, ich arbeite zwanzig Jahre lang ohne Klagen jede Woche 50 Stunden und steige schrittweise in der Firma auf, das wird es so nicht mehr geben. Die junge Generation wird sagen, okay, idealerweise habe ich einen Grundlohn. Der soll so sein, dass ich mir ein bisschen was leisten kann. Und dann mache ich vielleicht sechs Monate lang ein richtig tolles Projekt. 70 Stunden die Woche. Und werde da richtig bezahlt dafür. Und anschließend reise ich drei Monate durch die Welt oder lerne eine neue Sprache. Und dann mache ich ein anderes Projekt, in einem ganz anderen Thema. Und bin auch gerne wieder bereit, in „meinem“ Unternehmen ein weiteres Projekt zu übernehmen.

So, und das versuchen Sie mal mit den angestammten HR-Logiken und Philosophien in Einklang zu bringen. Aber genau so wird diese Generation sein – sie wird Vielfalt, Abwechslung, temporäre Bindungen und Seitenwege wählen. Sie wird keine so große Angst vor dem Scheitern haben, weil auch Erfolg außerhalb dieser linearen Logik, die wir gewohnt sind, anders definiert werden muss.

Das ist übrigens eines der Erfolgsgeheimnisse der USA in der Digitalökonomie. Dieses Wagemutige, Offene, Ungerade. Wir dagegen versuchen die jungen Leute immer noch sehr stark in die Strukturen zu drängen, mit denen wir selbst beruflich sozialisiert wurden. Das halte ich für sehr kritisch. Daraus entsteht nicht unbedingt die Startup- und Innovationskultur die wir brauchen.

Was bedeuten diese Veränderungen für das Führungsverständnis und letztlich für die Chancen erfolgreicher Führung?

FB: Führung wird umso wichtiger, je stärker das Korsett formaler Strukturen und gleichartiger Karrierewege aufgeweicht wird. Das stelle ich fest, wenn ich mit Mitarbeitern, aber auch mit meinen drei erwachsenen Kindern über New Work spreche. Ja, sie haben einen ganz starken Wunsch nach Partizipation und flachen Hierarchien, nach Flexibilität und Mitgestaltung. Aber was sie nicht meinen ist, dass sie führungslos sein wollen. Nicht jeder will, um an den Anfang unseres Gesprächs anzuknüpfen, schlaflose Nächste haben.

Natürlich muss sich Führung weiterentwickeln – sie muss einbindender sein, sie muss auch verstärkt Sinn stiften, eine zunehmend heterogene Truppe zusammenhalten. Mit rein konservativen Elementen erreicht man meiner Meinung nach die junge Generation überhaupt nicht mehr. Man muss andere Angebote machen, in den Dialog kommen. Und wir müssen neue Identifikations- und Kooperationsflächen schaffen. Dazu brauchen wir auch stabile Anker. Es braucht starke Leitfiguren, jemanden, der die Flagge vorweg trägt. Echte Führung löst sich nicht in Diskussionen und Gremien auf. Die Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen und schwerwiegende Entscheidungen auch unter Unsicherheit zu treffen, wird auch in Zukunft den Kern jeder Führung bilden.

Durch die weitere Nutzung der Seite stimmst du der Verwendung von Cookies zu. Mehr Informationen.

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close

Telefon: +49 (0)89-178 766 – 67
E-Mail: info@wyze.de
Haben Sie Fragen?
Dann kontaktieren Sie uns!